ページトップへ
アマゾンへのリンク『なぜあなたはいつもトラブル処理に追われるのか』

なぜあなたはいつもトラブル処理に追われるのか 「再発防止」だけでは不十分、リスクの気付きで未然防止

このエントリーをはてなブックマークに追加 Tweet
アマゾンへのリンク『なぜあなたはいつもトラブル処理に追われるのか』

本書の解説

「再発防止」だけでは不十分 今すぐ知るべき“トラブルを未然に防ぐ仕組み”とは

近年頻発した深夜長距離バスによる事故を覚えている人は多いでしょう。
特に死亡者15人(大学生13人含む)という大惨事となった2016年の軽井沢スキーバス転落事故は、非常に衝撃的でした。

もちろん、バス業界に限らず、あらゆる業界でトラブルは起きています。本来の仕事があるのに、「もはや自分の仕事はトラブル処理」という人も珍しくありません。

あちこちの職場で頻発するトラブル。それらの処理に悩む人々の教科書となる一冊が、『なぜあなたはいつもトラブル処理に追われるのか:再発防止だけでは不十分、リスクの気付きで未然防止』(発行:合同フォレスト株式会社)。著者の林原 昭氏は、国内外の数々の現場で、コスト削減や品質改善で多くの実績を残す“リスクマネジメントのプロ”です。

本書の特徴の一つは、トラブルが起こった後に実行すべき行動を、「緊急対応」「再発防止」「未然防止」という3つのステップに分けて解説している点です。
ここでは、究極のリスクマネジメントである第3のステップ「未然防止」と、「未然防止」のために必要不可欠な第2のステップ「再発防止」の原因追究について取り上げます。

再発防止:「なぜ」を繰り返して根本原因を掘り起こす

「再発防止」では、よくありがちな「犯人捜し」に陥らないように、チームで原因の追究を進め、根本原因を掘り起こすことが重要だとしています。

では、どのように掘り起こせばいいのでしょうか?
1つはトラブルを起こした当事者に対して徹底的にヒアリングをすること。「なぜ」を何度も繰り返し、質問を重ねる「なぜなぜ分析」を実行することで、トラブルの根本原因を掘り起こすのです。
もう1つは、第3者の視点で、当事者が気付かない、隠れた「落とし穴」を発見することです。

また、原因を探ると、ほとんどが「ミス(ヒューマンエラー)」に行き着くといい、4種類に分類して解説しています。

  • ・知らなかった、知っていたができなかった(知識・スキル不足)
  • ・知っていたが、わざとやらなかった(違反、大丈夫感覚)
  • ・失念
  • ・錯覚、勘違い、思い込み

「ミス」の内容を深堀りし、具体的に深く原因を探ることができれば、対策の精度を上がり、再発防止が可能になるのです。

ここで重要なことがあります。それは、言い訳を含めミスをした当事者の言い分を聞き、決して責めないこと。
「なんでミスをしたんだ」「言い訳をするな」と叱責しても、トラブルの根本的な解決にはなりません。林原氏はむしろ、言い訳の中にこそ根本原因を探るヒントがあると考え、「ミスをした人の言い訳を聞いて、ミスをした当事者を正当化せよ」としています。

そして、当事者の本音を聞き出すインタビューを行い、インタビューシートを作成することで、トラブルや事故が起きた背景を的確に把握し、対策を打ち出すことができるといいます。

未然防止:リスクを未然に防ぐために日常から訓練をする

続いて、「未然防止」はリスクマネジメントにおいて極めて重要です。では、「再発防止」と一体何が違うのでしょうか? 本書からそれぞれの定義を引用します。

  • ・再発防止対策
    過去に起こった問題の原因を深堀りして、その問題と同じことが起こらないように対策すること。
  • ・未然防止対策
    過去のトラブル事例とその再発防止で実行した原因究明を参考にして、将来起こるかもしれないリスクを予想して対策を講じること。
    (P126-127より引用)

「再発防止」は同じ問題(同じ事象で同じ原因)のトラブルに対して有効です。しかし、将来において、過去と同じ問題が起こる確率は極めて低いと言えます。同じ事象が必ずしも同じ原因によって起きるとは限らないからです。

冒頭に挙げた2016年の軽井沢スキーバス事故から30年ほど遡った1985年、死者25人負傷者8人を出した犀川スキーバス事故が起こりました。
この2件は同じバス事故ですが、原因は異なります。犀川スキーバス事故の再発防止策を徹底的に実施していても、軽井沢スキーバス事故は防げたかといえば、「NO」でしょう。原因が異なれば対策方法も違うのです。

しかし、この論理でいうならば、あらゆる再発防止対策は無効なのでは? という疑問が浮かぶでしょう。

結論をいえば、無効ではありません。再発防止対策の原因究明と対策の実行が十分に行われていることが、「未然防止」にとって極めて重要な意味を持ちます。

「未然防止」には、小さなリスクを発見し、改善を実行する日常的な訓練が必要です。
例えば「しょうゆ」と「ソース」は、その容器がほぼ同じ形で同じ色なので判別しにくく、取り違えてしまうことが起こりえます。
では、なぜ「しょうゆ」と「ソース」を取り違えたのか。その根本原因と対策を考えることが「再発防止」だとすれば、「未然防止」は「取り違い」というリスクを認識し、別の状況でも同じ「取り違い」が起こると想定して、具体的な将来のリスクに気付き、その対策を講じることだといえます。

日ごろから将来のリスクに対する意識を持ち続けることが、「未然防止」に役立つのです。

将来のリスクに気付くことは、コスト削減や業務改革の実現に必要不可欠。いつまでもトラブル対応に追われている状態では、働き方にも悪い影響しか出ません。

ここでは「再発防止」「未然防止」について取り上げましたが、「再発防止」の前のステップとなる「緊急対応」や、「未然防止」の先にある「チーム全員参加で未然防止対策の実行」、事例研究などもぜひ知っておきたい情報です。

本書の内容は知識としてとどめておくだけではなく、実践してその効果を体感しなくては意味がありません。
小さなトラブルがインターネット上で炎上騒ぎになり、取り返しのつかないことになることが多くなった今、将来のトラブルの芽を未然に摘み取ることは、円滑な業務進行と組織体制作りにつながります。

「事が起こってからでは遅い」――ここに未然防止の価値があるのです。

(新刊JP編集部)

インタビュー

【第1回】 疲弊した社員を助けるために上司がとるべき対策

「トラブルによるクレーム処理で1日が終わった」
「どんなに再発防止策を打ってもトラブルが起きてしまう」

トラブル処理に労力をかけなくてはならず、残業が重なり、現場は「働き方改革」どころではない…そんな悩みを抱えているマネージャーは少なくないだろう。

トラブル処理は通常業務よりもストレスが大きくなりやすい。無理難題を要求するクライアントに引っかかってしまい、心身を壊してしまう人もいる。
そんな疲弊した現場を助けるために、マネージャーが今すぐに講じるべき対策がある。それが「未然防止」だ。

この「未然防止」について、『なぜあなたはいつもトラブル処理に追われるのか:再発防止だけでは不十分、リスクの気付きで未然防止』(発行:合同フォレスト株式会社)の著者で、未然防止研究所代表の林原 昭さんにお話をうかがった。
(新刊JP編集部)

「事が起こってからでは遅い」 モチベーション低下の要因を未然に防ぐには?

―― 林原さんはこれまで国内外数々の現場を見てこられましたが、現場の疲弊を生む一番の問題点はどこにあるとお考えですか?

林原: 業務量の多さや過度なノルマという点が問題として取り上げられますよね。でも、私が現場を見てきた中で一番の問題だと感じていたのは「本来の仕事ではない業務に時間と労力を割いている」という点です。

―― 「本来の仕事ではない業務」とは?

林原: トラブル対応です。トラブルが起こると、まず上司から「なぜ起きたんだ!? 何をやってるんだ!」と叱責される。さらに顧客からは厳しいクレームが入り、「どうなってるんだ!」と問い詰められる。上司と顧客の間で板ばさみになり、精神的にも肉体的にも追い込まれるわけです。

さらに心身に余裕がなくなって別のミスを犯し、トラブルを起こしてしまう…。その繰り返しに陥っている現場は珍しくありません。当然疲弊しますよね。

―― 「トラブル処理が自分の本業じゃないか」と言っている人を知っていますが、彼は常にトラブル処理をしていました。

林原: そういう人は意外と多いんですよ。私も現場にいた頃、そのような状態になったことがあります。ただ、もちろん誇れるような状況ではありません。トラブル処理が最優先にして、本来の仕事を後回しにしてしているわけですから、仕事の成果にも影響が出てきます。

―― それは悪循環です。

林原: トラブル処理は現場の疲弊を生み出す最大の要因の一つです。実際にトラブルが起きなければ、処理している時間をもっと創造的な仕事に使えたはずですし、ひいては会社の業績アップにも貢献できたはずですよね。

トラブルが起こってからでは遅いのです。大きな損失を生み出すトラブルを未然に防ぐ対策を打つことが、企業に求められていることだと思います。

―― そこで登場する対策が、この本で書かれている「未然防止」という考え方です。トラブル処理というと「即対応」と「再発防止」で終わりがちですが、「再発防止」と「未然防止」の違いはなんでしょうか。

林原: 「再発防止」は、過去に起こったトラブル・事故の根本原因の追究から同じことが二度と起こらないように対策すること。
一方の「未然防止」は、過去のトラブル・事故の現象と根本原因を参考にして、将来のリスクに気付き、将来起こるかもしれないトラブル・事故を未然に防ぐことです。

過去起こったトラブル・事故と全く同じことが将来起こる確率は極めて低い。したがって、再発防止だけでは将来のトラブル・事故は防げません。しかし、再発防止なくして未然防止はあり得ない。この2つは「車の両輪」です。

―― 確かにトラブルが起きない環境を作ることは重要です。しかし、「起きてもいないトラブルにどのように対処するのか」というところで、「未然防止」の理解が得られないという声もありそうです。

林原: 確かにそのような声はあります。いまだ起こっていない未来のトラブルを想定し、起こらないように対策する。これはかなり「攻め」のビジネスです。

ただ、現場で同じようなトラブル・事故が繰り返し起きていて、緊急対応と再発防止に多大なコストと時間の浪費が行われているのであれば、未然に防いだほうがよいでしょう。実際、本書を読んでいただくとわかりますが、未然防止に費やすコストは多くありません。初期段階であればちょっとした将来リスクへの気付きとその対策で十分です。
未然防止は先行投資です。どの会社でも、将来の為に人材育成や設備投資を行っていますが、未然防止はそれと同じレベルの重要な「先行投資」の業務なのです。

また、クレームの後始末は現場のモチベーションを著しく下げます。そこにとらわれて時間に追われ、本来の仕事が進まない方が大きな損失です。未然防止活動を上司が率先して行うことで、チームとして大きな成果を築くきっかけになるはずです。

現場はトラブル処理で日々追い込まれがちです。そうなると、成果を上げる活動を率先してできなくなるのも当たり前です。管理職や経営者の方々にはぜひ「未然防止」の考えをマネジメントに取り入れてほしいと思いますね。

■ラジオ出演情報
FMおだわら「印南敦史のキキミミ図書館」
http://book-radio.net/

【第2回】 「生産性」は2つのステップで劇的に上がる

「働き方改革」が打ち出されてから、社会では「生産性の向上」の必要性が叫ばれるようになった。

しかし、生産性向上のための活動がなかなか結果に直結せず、困っているという企業は少なくないだろう。これまで築き上げた文化はそう簡単に変えられるものではなく、業務に追われている状態で「生産性向上」を考える余地もつくりだせない。

『なぜあなたはいつもトラブル処理に追われるのか:再発防止だけでは不十分、リスクの気付きで未然防止』(発行:合同フォレスト株式会社)の著者で、未然防止研究所代表の林原 昭さんは、「生産性向上」は2つのステップで考えるべきと指摘する。

私たちが頭に浮かべがちな業務の「生産性向上」は、2つ目のステップ。では、その前に講じるべき「1つ目のステップ」とは?

生産性向上は「トラブルの未然防止」からはじまる

―― 今、世の中では「生産性向上」がキーワードとなっています。この「生産性」について、林原さんはどのように定義されますか?

林原: 本来、「生産性」とは、投入した資源(時間)に対して、得られた成果(利益)の割合、つまり「成果」÷「投入した資源」のことです。

ただ、それは企業の売り上げや利益向上に直結する「本来業務」の生産性の定義です。現実を見てみて下さい。「本来業務」以外の業務――顧客クレームや業務上のミスの後始末等のトラブル処理に追われてはいませんか?

―― 確かに追われています。現場によってはトラブル処理が本業になってしまっている人もいますね。

林原: そうです。つまり、利益に直結する「本来業務」に入れない事態が起きているのです。これは製造現場に限らず、働いている人が存在するすべての「現場」で見られることです。

それを踏まえ、改めて「生産性」を定義しなおすと、ある期間の実働時間(例えば1週間)に対して、本来業務に当てられた時間の割合、つまり「本来業務の時間」÷「ある期間の実働時間」となります。

労働時間と生産性の図

この場合、トラブル処理時間がゼロであれば、生産性は100%となります。

ただ、本来業務の時間が増えても、そもそもの業務の効率が悪ければ、成果にはつながらないということを忘れてはいけません。たとえば、1日中新規顧客開拓に時間を費やしても、1件も顧客を開拓できなければ、成果はゼロです。

―― つまり、「生産性向上」には2つのステップがあるということですね。

林原: その通りです。もし現場がトラブル処理に追われているならば、まずはトラブル処理の時間を減らして、本来業務の時間を増やすこと。2つ目は、本来業務の時間を効率化して成果を上げていくことです。

―― 林原さんの著書では、この1つ目のステップである、トラブルを未然に防ぐための活動について書かれています。

林原: トラブル処理に忙殺されていては、本来業務の物理的な時間が確保できず、その業務の効率を上げる機会に恵まれません。まずは、本来業務の時間をより多く確保することが先決だと私は思っています。

―― しかし、現場でトラブルを未然に防ごうと対策を考えても、なかなか達成できません。その最大の要因は何だと思いますか?

林原: 「抵抗勢力」の出現です。生産性を向上させるためには、仕事のやり方を変える必要があります。それは小手先の改善にとどまらず、業務を抜本的に見直すような業務改革です。

業務を改革して生産性を向上させることに反対する人はいません。しかし、自分の業務に影響が及び、その影響が自分個人の不利益になると、途端にその人は「抵抗勢力」となって、業務改革を阻止する行動に出るかもしれません。さらに、その人が社内で高い地位にいると、最悪の場合、業務改革がつぶされる可能性があります。

―― 林原さんは数々の現場で実績を上げられていますが、トラブルの「未然防止」活動に取り組む際に気を付けていることを教えて下さい。

林原: まず、「抵抗勢力」ですが、彼らを排除するのは簡単ではありません。よって、活動を始める前に、関係者全員に目的・趣旨と活動の手順、それぞれの役割・責任をきちんと説明して全員のコンセンサスを得る必要があります。

その説明の方法は、全員対象で説明会を実施する前に、「抵抗勢力」となりそうな人がいたら、事前の根回しで、了解を得ることが必要です。その結果、全員対象の説明会で活動を応援してもらえれば、その人は「抵抗勢力」とはならないでしょう。

もう1つは、本書で解説している3ステップ、「緊急対応」「再発防止」「未然防止」を1つ1つ地道に実行することが大切です。「未然防止」は、業務改革そのものです。改革に王道はありませんが、方法を間違えなければ必ず成果は出てきます。

―― 「未然防止」活動に取り組む中で、協力姿勢を見せない人が出てきたら、どのようにアプローチすべきですか?

林原: その人から直接話を聞いてみることです。このとき、「なぜ協力しないのか」と詰め寄るのでなく、相手の目線での対話が重要です。

ひょっとしたら、その人はもっと良い考えを持っている可能性があります。その人の考えを取り入れて、「未然防止」活動を振り返って再構築してみると、その活動がより進化するかもしれません。

繰り返しますが、「未然防止」活動は業務改革そのものです。根付かせて効果を出すためには、方法論が先行するのでなく、マインドを変革する必要があります。したがって、「未然防止」を推進する人たちは、強い意志をもって、関係者と同じ目線で対話しながら、少しずつマインドを変えていってください。そして、経営トップのリーダーシップも必須です。

―― 最後にこのインタビューの読者の皆様にメッセージをお願いします。

林原: 本書では1つ目のステップに焦点を当てて説明をしていますが、トラブルの未然防止を実行していくと、本来業務を見直す機会も得られるため、本来業務を改革し、2つ目のステップである「本来業務の効率化」も達成できることにつながります。本書の第5章、事例研究での未然防止の成果がその例です。

どんな活動でも、それに携わっている人たちのモチベーションの維持・向上が不可欠です。そのためには、活動の成果を全員で共有し、「やって良かった」と思えるような活動にしていくことが大切です。そして、活動は一過性ではなく、継続させることで、その効果は増大していきます。「継続は力なり」です。

本書を参考にしていただき、トラブルを「未然防止」して、現場の生産性向上を実現してほしいですね。

書籍情報

目次

  • 第1章 ミスによるトラブルとは何か
  • 第2章 ミスを誘発する人間の習性と脳のクセ
  • 第3章 ミスによるトラブル対応の3ステップ
    (緊急対応、再発防止、未然防止)
  • 第4章 チーム全員参加で未然防止対策の実行
  • 第5章 3ステップ
    (緊急対応、再発防止、未然防止)の事例研究
  • 第6章 3つの能力向上で、未然防止活動のレベルアップ
  • 資料編 メールによるトラブルの未然防止

プロフィール

林原 昭

未然防止研究所代表
1973年、慶應義塾大学工学部計測工学科卒業、同年日産自動車入社。現場改善、生産管理に携わる。
日々の現場や工場内で起こった重大事故から「未然防止」の必要性に気付き、人間の習性にも関心を持つ。
その後、大手プラント建設の千代田化工建設に転職。
プロジェクトマネジャーとして海外自動車メーカーの工場建設に携わるなかで、プロジェクトの「未然防止」活動を実践。国内外の数々の現場で、コスト削減や品質改善で多くの実績を残す。トラブル・事故ゼロ社会の実現に向け、「未然防止」の普及に取り組んでいる。

アマゾンへのリンク『なぜあなたはいつもトラブル処理に追われるのか』