大卒の新卒就業者の3割が「3年以内に辞める」という状況が長らく続いている。企業にしてみれば、莫大な採用コストをかけた挙げ句、そのコストを回収する前に逃げられてはたまったものではない。

だが、すぐに辞めてしまう若者が全面的に悪いと結論づけるのは早い。「ブラック企業」いう言葉はすっかりなじみ深いものになったが、やはり若者が早く辞めてしまう背景には、それなりの理由があるもの。そのままにしておけば、スタッフの離職に歯止めがきかなくなり、経営そのものに悪影響を及ぼしてしまう可能性もある。

スタッフに「ここで働き続けたい」と思ってもらい、人材の流出を食い止めるために、経営者は何をすべきか。この点について詳しい『今すぐできる! 今すぐ変わる! 「ほめ育」マネジメント』(PHP研究所刊)の著者、原邦雄さんにお話を聞いた。

― まずは、本書を書くにあたっての原体験のようなものがあれば教えてください。

原：
私は元々、船井総研でコンサルティングの仕事をしていたのですが、より現場を知る必要があると感じて、ラーメン屋の皿洗いに転職したんですね。そのときに初めて、現場で起きている現実を見ました。
そこで気付いたことは、｢売上をあげているのは、経営者でもコンサルタントでもなく、現場のスタッフなのだ｣ということです。ところが、そのことが分かっていない経営者やマネージャーが意外と多い。かつての自分もそうでした。そうなると、どうしても現場と経営者の考え方は乖離していきます。経営者の想いは現場にはまったく届かず、ギスギスした雰囲気が流れている。売上ノルマばかり課せられて、目標を達成できなければ怒られる。その繰り返しでは、売上も伸びませんよね。

― 現場はどんどん疲弊していきますね。

原：
そうです。自分の頑張りが結果に結びつかなければ、現場のスタッフは「こんなに頑張っているのに……」と思ってしまいます。すると、次々と辞めていき、売上も伸びず、管理者自身ますます苦しくなっていくという悪循環が生まれてしまうのです。
私自身、ラーメン屋で店長を任されたときに、そのような状況に直面しました。そこで「今までのやり方は通用しない」と痛感し、試行錯誤を繰り返した結果、「(現場スタッフを)ほめれば売り上げがあがる」ということに気づいたのです。

― 今のようなお話を聞くと、企業が苦境に立たされたとき、｢リーダー自身が変わる覚悟を持っているかどうか｣は決定的に重要な気がします。

原：
離職率が高い企業の経営者は、｢あなたのマネジメントは間違っている｣とイエローカードを突きつけられているようなものです。
なのに、その現実を正面から受け止めず、｢今どきの若いものは｣と、｢辞めていく部下のほうが悪い｣と決めつけてしまう経営者がいます。
こうした状況で、まず変わるべきは現場スタッフではなく、マネジメント層です。人が辞めても簡単に代わりの人を採用できた買い手市場の時代はもう終わりました。多くの企業は、今いるスタッフをいかに育てて戦力にするかということを考え、｢こいつは使えない｣等と、ダメ出しをしている場合ではないのです。

― そこで、｢ほめる｣ことが重要になってくるわけですね。

原：
そうです。特に、今の若い人たちは、｢ほめてもらうこと｣が働く目的のなかに入っています。それほど｢ほめてもらうこと｣を重要視しているというわけですね。ただ、これは今に限ったことではありませんし、｢人はほめられるために生まれてくる｣というのは真理です。実際、私が提唱している｢ほめ育｣マネジメントは、日本国内に限らず、インド、フィリピン、アメリカなど様々な国や地域でも効果を発揮しています。

― では、マネジメント層に求められる資質や姿勢とはどのようなものでしょうか。

原：
まず、スタッフの長所を見つけられるような人間になることです。すべての人には長所があると心の底から思えているかどうか。｢ほめる｣力を持ったリーダーほど、年齢や入社歴などにとらわれることなく、新入社員からも学ぼうとする姿勢が備わっているように思います。

― 本書の1ページ目に｢今すぐ、スタッフをほめるのを止めてください。あなたの“ほめ方”では、スタッフのやる気も、業績も上がりません｣と書かれていたのが印象的でした。原さんが考える｢ダメなほめ方｣とはどのようなものなのでしょうか。

原：
よくあるのが、ほめる基準もないまま、安易にほめてしまうケースです。たとえば、上司が｢とりあえず｣部下をほめようとして、｢○○くん、そのネクタイ、センスがいいね！｣とほめる。でもこれでは、ほめられた部下にしてみると、｢自分はなぜほめられたのか｣がよく分かりません。ほめられた理由が分からなければ、｢またほめてもらえるように、同じ行動をとろう！｣とは思えない。つまり、次につながっていきません。
それどころか、上司がほめる目的や基準を持たないまま何となくほめたり、逆に叱ったりしてしまうと、混乱してしまうでしょう。こうなってしまうと、組織は崩壊の一途を辿るだけです。

― ほめるにあたっては、目的や基準を持つことが重要なのですね。

原：
その通りです。勘違いしないでいただきたいのは、ただ「ほめればいい」というものではないということです。
ほめる目的は｢経営理念の浸透と売上目標の実現｣です。その目的にそぐわない「ほめ方」は無意味です。このポイントを押さえることで、売上アップにつながる行動とはどのようなものなのかについて、上司と部下の間に共通認識が生まれます。
このような形で｢ほめ育｣を実践すれば、必ず結果も出てきますし、結果が出れば現場スタッフはやる気を出し、成長していきます。

― ｢ほめ育｣を導入すると、どれくらいで成果が出るものなのでしょうか。

原：
およそ90日から100日くらいですね。目に見えて成果が出始めます。現場スタッフの笑顔が増えますし、売上もどんどん上がっていきます。

― そういった変化が起きるなかで、上司側も変わっていくのですか？

原：
変わっていきます。実は、ほめ育には｢上司自身を育成する｣という側面もあるんです。たとえば、上司が部下の長所を引き出すための方法として、｢部下の真の価値を知るための5つの質問｣というものがあります。これは、上司が部下に対して、ミッション、意思、夢、志、強い動機は何かを問うものです。
もちろん、これらの質問は部下がそれまで気づけずにいた長所を見つけることを最大の目的にしています。でも、こういう質問をするためには、上司側もあらかじめ自分のなかで｢自分のミッションは何か｣｢自分の志は何なのか｣といった｢答え｣を持っていなければなりません。つまり、上司は部下に問いかけるために、前もって自問自答をせざるを得ない。その結果、自分の思いや考えが言葉になります。言葉になれば、自ずとその理想に追いつくよう、上司の行動も変化していくものです。

― 最後になりますが、読者の皆様へメッセージをお願いします。

原：
冒頭で｢変わるべきなのに、変われずにいる上司｣を悪者のように言いましたが、ある意味で、彼らは被害者でもあります。今、世のマネジメント層の多くは、50代、60代が中心ですが、この世代は企業戦士として、家庭も顧みずにひたすら頑張ることを強いられてきた人たちです。
自分の思いや考えなんて主張する機会もなかったでしょうし、ましてや、ほめてもらえることもなかったでしょう。実は彼らほど｢ほめられたがっている｣人たちもいないのです。その意味では、まずは上司が部下をほめるということを実践していただきたいと思いつつも、ほめてもらった部下は上司に対して感謝の気持ちを表してもらいたいとも思っています。
この本をきっかけにして、リーダーも、現場のベテランスタッフも新入社員も、互いに感謝の気持ちを伝えあい、仲良く、そして一枚岩になって頑張れるような状況が生まれてきたらうれしいですね。

(了)