インタビュー

■中小企業の人事評価制度・報酬制度が機能しない理由

金村さんはこれまで多くの経営者の方から人事評価制度・報酬制度について相談を受けてきたかと思いますが、人事評価制度・報酬制度を導入する狙いや理由というのは、各社似通っているのでしょうか？それとも会社ごとにまったく異なるものなのでしょうか？

金村：　中小企業が人事評価制度・報酬制度を導入する理由には主に３種類あります。１つは純粋に社内に評価基準が存在しないので、基準を設定するために導入しようというもの。２つめは人事評価制度・報酬制度を導入することで業績がアップするであろうという理由で導入しようというものです。

そして３つめが、現在運用している制度が機能していないから変更したいという理由で新しい人事評価制度・報酬制度を導入しようというもの。この３つ目が実は一番多いんです。

機能していないというのはどういう状態なんですか？

金村：　まず、複雑すぎて現場の社員が何をどう努力していいかわからない。そして評価する側の上司や社長もどうすれば評価が上がるかを具体的に説明できないという状態です。たとえば、評価項目30個くらいあったら、評価される側の社員はいちいちそれを意識して仕事することなんてできないでしょう。

たしかにそうですね。

金村：　あとは人事評価制度・報酬制度はあるんですけど、がんばってもがんばらなくても評価は変わらない場合。これだとがんばっている人は不満がたまって転職してしまったりする。こんなことがあると、社長は今の制度が適切なのか深刻に検討するわけです。この「今の人事評価制度・報酬制度が機能していないから新しいものにしたい」というのが全体の６割くらいですね。

ほかならぬ金村さんの会社がこの本の人事評価制度・報酬制度で生産性が劇的に向上したそうですが、会社や従業員はどのように変わっていったのでしょうか。

金村：　この人事評価制度は、会社の業績の良し悪しに関係なく、社員の評価は「A評価」「B評価」「C評価」のいずれかになります。制度としては一番上のS評価と一番下のD評価がありますが、基本はAからCの間に収まります。業績に関係なくプロセスも含めたがんばりが評価される仕組みになっているというのと、何をどうやってどのくらいがんばれば評価されるのかがシンプルに明確になっている。これが、生産性が上がった要因だと考えています。

導入以後、社員の方のモチベーションが明確に上がったと感じましたか？

金村：　モチベーションというよりは「納得感」があったのだと思います。人事評価制度・報酬制度で一番いけないのは「A評価」の働きをした社員に「C評価」がついてしまったり、逆に「C評価」をつけるべき社員に「A評価」がついてしまったりすることです。人事評価制度・報酬制度がない会社では、往々にして社長が自分の目に映った印象で人事評価を行っていたりするのですが、それだとこういうことが起こりうるわけです。

すると、本来「A評価」を受けるべきなのに「C評価」だった社員は会社に不満を持つでしょうし、「C評価」なのに「A評価」がついた社員は、「これでいいのか」ということでがんばらなくなってしまう。これは会社にとって良くないですよね。

今回の本で書いた人事評価制度・報酬制度は、上司が部下と毎月15分面談をすると自動的に評価が決まる仕組みになっています。評価は年間の得点に基づいて決まるのですが、毎月面談をしているので、社員自身の自己評価と実際の評価にズレが出にくい。たとえC評価だったとしても、月ごとに上司と話してフィードバックをもらっているので、本人としても「まあ、この半年はダメだったしな」と納得できるわけです。

中小企業の人事評価制度・報酬制度の現状について教えていただきたいです。本の中では「人事部がない会社が多い」と指摘されていましたが、そういう会社では人事評価制度・報酬制度も存在しないケースがあるわけですよね。

金村：　そうですね。特に社員数30人以下の会社では、人事部がある方が少ないです。この規模の会社では人事評価制度・報酬制度がないのが普通です。2022年度版の「中小企業白書」によると、社員数20人以下の企業で人事評価制度が導入されているのは4割未満でした。

人事評価制度・報酬制度を導入するのは、会社が大きくなってきたタイミングが多いんですか？

金村：　そんなことはありません。会社が小さいうちから導入するケースも多いです。というのも、従業員が20人、30人くらいの時に適切な人事評価制度・報酬制度がないと、よほどいいビジネスモデルを持っていない限り、それ以上の規模に成長できません。がんばってもがんばらなくても社長の印象で評価が決まったり、社内に明確な評価基準がないとなると、どうしても社員ががんばるモチベーションは薄れてしまいます。

また、これからは人事評価制度・報酬制度がないと中小企業はどんどん採用が厳しくなっていくと思います。どんな企業であっても、人が集まらなかったら事業を縮小せざるをえません。先ほど、社員20名以下の企業では人事評価制度がない方が多いというお話をしましたが、「ないことがあたりまえ」だからこそ、求職者は人事評価制度・報酬制度がある中小企企業があったらそちらを選びやすいので。

■組織内での過度な競争は害悪　それを避けるための方策は？

金村さんが提唱する人事評価制度・報酬制度には「誰でも売上がる仕組みを作る」「ルールを守る人を評価する」「ルールを守らない人を評価しない」という3つのポイントがあります。ここでいう「ルール」とはどのようなものを指すのでしょうか？

金村：　これはそれぞれの会社の経営計画書に書かれている方針やルールを指しています。この人事評価制度・報酬制度では、会社の方針に従わずに動いている社員は、たとえ数字を出しても評価はしません。

というのも、どんなに優秀であっても毎年結果を出し続けられる人ってほとんどいないんですよ。基本的にどんな人でも成績には波があります。ルールに従わずに結果を出している人は、数字が落ち込んだ時に社内に居場所がなくなってしまう。会社としては、それは避けたいので、私たちの会社では入社した時から「ルールは守らないとダメだよ」と教えています。

また、賞与の決め方も特徴的です。相対評価と粗利連動型を組み合わせて賞与を決めるというのは、組織内の過度な競争や、それによるトラブルを避ける狙いがあるのだと思いますが、そもそも過度な競争というのは組織にとって有害なのでしょうか？

金村：　有害です。これが「相対評価」だけだと、誰かがC評価になれば自分はA評価を取りやすくなるわけですから、「自分だけがいい結果を出せばいい」という方向に走りがちになりますし、自分のナレッジを共有するのを嫌がるようになる。こうなると組織内はどうしてもギスギスするんですね。

そこに「粗利益連動型」を加えることで、組織全体の粗利が増えることで賞与の原資が増えるので、個人の評価にかかわらず全員の賞与が増える。結果として、個々人が自分のことよりも組織全体を考えて仕事をするようになるんです。

現場のプレーイングマネージャーの負担が大きいのが、人事部を持たない会社の人事評価制度の大きなネックです。この課題をどう乗り越えていくかについてアドバイスをいただければと思います。

金村：　おっしゃる通り、小さな会社の経営は本当に大変です。現場の幹部社員はハードワークで、時間の余裕がなく、人事評価制度・報酬制度に割く時間がないことが多いでしょう。

だからこそ、この本の人事評価制度・報酬制度ではその現状を加味して、シンプルに構成されています。上司側のやることは毎月部下と15分面談するだけで、評価に使う資料はＡ３サイズの用紙１枚だけです。

そして、これがポイントなのですが、その資料を管理するのは部下本人なんです。これはどういうことかというとバックオフィスコストがかからないということです。現在この人事評価制度・報酬制度を100社ほど導入していただいているのですが、「これくらいで十分」という声をいただいています。

またマネジメント層の評価スキルも課題のように思えました。とくにこれまで人事評価に関わってこなかったマネジャーを「評価者」として育てていくところに難しさを感じたのですが、この点についてもアドバイスをお聞きしたいです。

金村：　毎日一緒に働いて十分にコミュニケーションをとっている上司と部下が、9項目について15分間話すだけですから、そこにスキルは必要ないはずです。それと、この人事評価制度では上司自身も社長と面談をしますから、それを通して部下との面談のやり方を学んでいけるのも特徴です。

評価される側の納得感を醸成する取り組みについての注意点がありましたら教えていただければと思います。

金村：　多くの会社では、社員の評価面談は年に１回か２回です。たとえば２回だったとして上期が終わったところで面談をして「２月にこんな失敗をしちゃったから今回はC評価だね」と上司に言われたら、部下は内心で「７月に２月の話を蒸し返すのか…」と思うはずです。でも、この人事評価制度・報酬制度のように毎月面談をしていれば、その月にあったことを評価根拠に挙げますから、たとえ悪い評価だったとしても部下から不満は出にくいはずです。

最後に読者となる中小企業の経営者の方々にメッセージをお願いいたします。

金村：　この人事評価制度・報酬制度を導入して18年間運用してきたなかで、私たちの会社の労働生産性（社員一人あたりの粗利益額）は劇的に高まり、中小企業の平均の約４倍の2400万円に達しています。

それだけではなく、社内に変なしがらみもありませんし、妬みや嫉みで社員同士が足を引っ張り合うようなこともない、明るい会社を作ることができています。それはこの人事評価制度・報酬制度のおかげだと思っています。

社員が幸せに働ける環境を整えるのが、私たち社長の仕事です。その仕事の一つとして、ぜひこの本の人事評価制度を導入し、運営してみていただきたいです。

（了）