インタビュー

■海外の現地法人とトラブルになる企業の共通点

『次世代リーダーが知っておきたい 海外進出”失敗”の法則』は企業の海外進出にまつわる様々な事例をストーリー形式で紹介しています。まず、森さんが本書を書くうえで持っていた問題意識についてお聞かせください。

森：　公認会計士として諸外国とビジネスをしていくなかで、これだけ優秀な日本人がなぜ海外に出ると推定期待値以上の躍進ができないのかが疑問でした。海外でビジネスをするのに売上を伸ばすのは当然ですが、一方で「現地法人における決算数値の不正操作」「コンプライアンス違反」「海外子会社が言うことを聞かない」といったところでつまずいてしまう企業もあり、本当にもったいないと感じています。

また、コロナ禍で若者が海外に行くのを避けたり、会社都合で海外に行けなくなった、という話を何度も聞きました。今こそ海外と疎遠になっていた次世代リーダーの方には再チャレンジしてほしいという気持ちです。

こうしたつまずきは日本企業に特有のものなのですか？

森：　いえ、相対的に見たら海外でビジネスをしている日本企業はうまくやっているとは思います。真面目な国民性ですし、優秀な人が多いですからね。ただ「もっとできるのに」という印象はあります。

もっと言うと、日本企業でも「グローバル企業」と呼ばれる会社は、海外での経験の蓄積がありますし、いい人材も多いのでそんなに問題はないんです。でも、大きくはないけれど海外に出てみた会社で「ノウハウがないし、情報もなくてなかなかうまくいかない」という声を耳にします。今回の本はそういう会社や、これから海外に出ようとしている会社向けに書いています。

現地法人や海外子会社、あるいはそこの経営陣をいかにマネジメントするか、というのが海外進出の大きなテーマだと感じました。現地法人とトラブルになりやすい会社に共通点がありましたら教えていただきたいです。

森：　日本の本社と現地法人や現地子会社は「親子」です。すべて「現地任せ」ではうまくいきません。バブル期に日本企業が海外の至るところへ進出しましたが、その後の経済停滞でコスト減などの目的で現地法人のローカリゼーションが進み、本社の関与が減った結果、現地法人が権力を持ちすぎてしまう事例が出てきています。

では、どのような「親子関係」を築くかという点ですが、昔ながらの日本の家族風景を思い浮かべるとまちがいなく失敗します。「父親の言うことが絶対」では子は言うことを聞きません。なにせ「子」はもう自分でお金を稼いでいて、しかも遠い場所にいるわけですから。

指示が一方的でなおかつ曖昧であるとか、決断ができない、対面で話せない、物事の背景や理屈を話せない、仕事を持ってこれない、将来性を見せられない、対等な関係として話せない、強いメッセージを示せないなどと、親としてあたりまえのことができないと、海外子会社の経営陣のマネジメントは難しいと感じます。

この本でも書いているのですが、従来の日本企業の場合、親会社からのプレッシャーや締め付け、柔軟性に欠けた強制などが多く、それに嫌気がさした海外子会社はいいことだけを報告して、悪いことは報告しないようになり、最終的に決算数値・報告数値の改ざんに走ってしまうといったことを何度も目にしてきました。

海外駐在する人は、現地の商習慣を柔軟に取り入れることが成功のカギだとは思いますが、「郷に入っては郷に従え」も行き過ぎると不正が起こりやすくなるという教訓も読み取れました。不正やトラブルに巻き込まれないためにはどんな行動や考え方が必要になりますか？

森：　重要な、キーとなる制度・体制・内部統制は必ず設けておく、性悪説を前提に油断は絶対にしない、といったことでしょうか。具体的には「お金の出入りや契約書、社内稟議、決算書の承認や月次の数値の動きなどは経営に精通した日本人がチェック・最終承認する」、「モノのカウントについて日本人が入る」、「経営会議や取締役会に日本人が入る」などです。

とはいえ「経営に精通した人材」となると現地に送り出す日本人のスペックハードルが上がってしまいますから、まずは「日本人がいつも見ているから変なことはできないな」と現地の人に思わせることが肝要です。そして、大前提として「何をしたらいけないのか」という基礎知識を現地人材に教育することも大事です。

また、行動面について補足するとしたら、現地のコミュニティに深く入り込める人は上手にやっていると思います。日本人が海外の子会社に社長として行っても、当然向こうは現地の人ばかりなので壁があるんですよね。「郷に入っては郷に従え」も行き過ぎるとよくないのは確かなのですが、そうはいっても現地従業員に「家族」と思ってもらえないと壁はなくなりませんから、地元のイベントに参加してみたりとか、積極的に現地に溶け込む努力は必要だと感じています。

キーになる制度・体制・内部統制は必ず設けておくというお話がありましたが、これから海外に出る企業の場合ノウハウがありません。イチからやっていく場合どう進めていくのが正解なのでしょうか。

森：　何もないところから海外に進出したとして、最初に発生するのはお金の問題です。お金を出資してもらったり、支払いが生じたりといったことがまず生まれるので、そこのお金の出入りは日本人がしっかり見る、ということですね。

次は、ものの売り買いで請求書を発行したりとか、お金の出入りに付随した業務があれこれと出てくるのですが、そこでも重要なところは現地スタッフに任せず日本人がやる。その過程で現地スタッフの中で「この人は信頼できる」という人がわかってきますから、そういう人に徐々に任せていくにしても、最初の段階では日本人が見る、というやり方がいいと思います。

■どんなに優秀な人でも海外に行くと「戦闘力が10分の１になる」

現地スタッフに手玉に取られることで不正が起こる事案もありました。現地で一緒に仕事をする人になめられないために大切なことはどんなことですか？

森：　当たり前ですが、一番は仕事で成果を出すことです。ただ、海外に赴任していきなりそれができるかというとかなり難しいと思います。というのも、海外経験や外国人と働いた経験がない日本人が海外赴任をすると、戦闘力は「1/10」になるといっても過言ではありません。ですから、赴任した直後に現地で一緒に仕事する人になめられないためには、決して下手に出過ぎない、ペコペコしすぎない、堂々と振る舞う、相手に決断させない、貰ったメッセージなどには必ず即レスをする、といった基本動作の徹底が大切です。

日本人の基本的な作法は外国人からすると弱腰に見えかねないのかもしれませんね。

森：　「礼儀正しくする・人を尊重した行動をとる」のは大事ですが、下手に出過ぎないように注意する必要があります。日本人の文化を知っている外国人なら問題ないですが、そうでない外国人からすると、下手に出過ぎる人は弱々しく見えます。これはG7参加国の首相の振る舞いをみるとイメージつきやすいのではないでしょうか。

また、最終決定権限は常に自分が持っておくことも大切です。現地だからよく分からないという理由で、権限まで委譲すると大変なことになります。最終承認や決定権限はしっかりと自ら握っておく。でも、そこまでの過程ではしっかりと会話のキャッチボールをする、ということを心がけていただきたいです。

戦闘力が「1/10」というのは、言葉の問題があるからですか？

森：　言葉の問題ももちろんあります。あとは、味方がいないことですね。日本だったらわからないことや困ったことがあったら誰かしら周りに頼れる人がいると思いますが、海外に行くと人脈がゼロになるわけで、簡単なことでも頼れる人いないんです。

だから、海外にいくとどんなに日本で仕事ができた人でも、これまでいかに自分がいろんな人に支えられて仕事をしてきたか、いかに育ってきた環境の基礎能力で仕事をしてきたかを実感すると思います。

イギリスとドイツの文化の違いによってトラブルになる事例もありました。海外経験が少ないとこうしたトラブルを未然に防ぐのは難しいように思いましたが、これは本書にあったように「対立の起きにくいメンバーをアサインさせること」である程度回避できるのでしょうか。

森：　理想は個々人の性格やバックグランドを把握し、仕事が円滑に回るように組み合わせでアサインするのが理想ですが、人数が限られた中での仕事ですから、そうもいかないことが多いでしょうね。

そんななかで「対立の起きにくいメンバーをアサインする」というのは一つの策です。これは決して業務をするコアメンバーを対立の起きにくいメンバーにする、という意味ではなく（可能ならそうですが、リソースも限られています）、仮に対立が想定される場合、それを上手くハンドリングできそうな、仲介できそうな人を入れるということも一つの策です。本書では内部監査を例にしていますが、その他のプロジェクトも然りです。

世の中にある大手グローバル企業は多人種での業務は慣れているので、このようなトラブルはあまり想定されませんが、海外経験が少ない企業の場合では、表沙汰にはならなくても、裏方で起きた文化的背景の対立を聞いたりします。ただ、日本人はこうした対立をうまくハンドリングできる資質を持っている人が多いとも感じています。

コンプライアンスに対する意識も国によってかなりばらつきがありそうです。こうした現地スタッフの意識面の改革の進め方についてアドバイスがありましたらお聞きしたいです。

森：　「正しいことをしよう」という企業カルチャーや仕事への意識づけを常にしていくことです。これは本の中で書いた「不正のトライアングル」の中の「正当化」に該当する部分ですが、これはソフト的な面であり、非常に難しいところです。日本のようにほぼ単一民族ならともかく、多国籍・海外となるとバックグランドが違い過ぎて意識の醸成は大変ですが、それでも「常に正しいことをする」ということを日本人経営層・管理者層が口に出し、企業全体の会議でも伝えていくことが大切です。

また、なぜコンプライアンス違反がいけないのか、どういった処罰があるのか、ということについて、社内での研修をしっかり行うことも必要です。日本ではそのあたりは性善説もあり、あまり力を入れていなかったり、研修も「とりあえず軽くやる」という程度で終わりがちですが、海外ではことさらしっかりやるべきです。

繰り返し会社の価値観や善悪観を伝えることで、現地にもそれが浸透していくということですね。

森：　それもそうなのですが、そういった価値観を繰り返し伝えることで、その会社の企業文化が合わないと思った人は辞めていきます。最終的に価値観に共感できる人だけが残っていくので、人材の選別ができるという意味もあります。

本書をどんな人に読んでほしいとお考えですか？

森：　何らかの形で自分や会社、周りの人が海外と接点がある、興味がある、海外が気になる人、そしてすでに海外ビジネスを行っているものの事業の裏側で悩みを抱えている人、事前に海外ビジネスの裏側での躓きポイントを把握しておきたい、という人に読んでいただけたら、参考になる部分が多いのではないかと思います。

最後に海外でのビジネス展開を考えている方々、そしてすでに海外でビジネスをしているもののトラブルなどでなかなか軌道に乗らずに悩んでいる方々にメッセージをお願いいたします。

森：　「海外に出て、よりビジネスを拡大したい」「海外での販売を伸ばしたい」といったことは私の専門ではありません。でも、ビジネスを拡大する過程で起こりうる、予期せぬトラブルの事例についてはたくさん見てきました。日本の企業が自信をもって海外へ進出し、海外での事業を発展させられるように、「転ばぬ先の杖」としてこの本を参考にしてもらえたらうれしいです。