医師として、そして経営者として…開業医が明かす「医療法人経営ストーリー」
ドクター・プレジデント 開業医の戦略的事業拡大ストーリー

ドクター・プレジデント
開業医の戦略的事業拡大ストーリー

著者:田畑 陽一郎
出版:幻冬舎
価格:1,400円+税

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本書の解説

開業医といえば、花形の仕事だ。年収は高く、安定しているというイメージを持っている人も少なくないだろう。

しかし、開業医は経営者でもあることを忘れてはならない。特に医療法人化し、複数の医療施設を開設するとなると、経営者としての経営手腕も問われてくるだろう。
では、その実情とは一体どんなものなのか。

『ドクター・プレジデント』(幻冬舎刊)は医療法人社団明生会理事長の著者・田畑陽一郎氏が、これまでの半生を振り返りながら、どのように自分が医療法人を経営し、事業を拡大してきたかを赤裸々に明かした一冊だ。

わずか一代で7つの医療施設、4つの介護施設を開設し、包括的なネットワークを築き上げた田畑氏の独白から、彼の経営術を垣間見ることができる部分をピックアップしよう。

■開業医から「経営者」になるのはいつか?

1945年に生まれ、海外留学、大学病院の勤務を経て、1991年に千葉県東金市に人工透析を専門に行うクリニックを開業。その後、千葉県の様々な場所に医療施設を開設してきた田畑氏だが、実は開業当初より「チェーン店化」を考えていたという。

人工透析はいわば永続的な治療だ。そのため患者からすれば治療に通うことも大きな負担になる。一方でクリニックが増え、病床が増えれば、より治療を受けやすくなり、一人でも多くの人を救うことができる。
田畑氏は2年目に2つ目の施設を立ち上げ、それに伴い医療法人化を行った。個人開業の医院が施設を増やすためには法人化をした方が、メリットが大きいためだ。

こうして次々に新たなクリニックを開業していくわけだが、ここでぶつかるのが経営者としての課題だ。
自分の下に集まる総勢100人以上の職員の生活を、田畑氏は背負っている。赤字倒産などはできない。組織の安定が必要だ。それまで、医師としての勉強はしてきたが、経営の勉強はしてこなかった。

そこで、田畑氏は経営セミナーに通ったり、経営者たちの書籍を読み漁り、経営者とは一体どういうものかを身につけたという。こうした不断の努力を経て、開業医から経営者へと変わっていったのである。

■「赤字なし」で経営を実現するために行った決断とは?

田畑氏がこれまで明生会の事業を拡大できてきたのは、彼の経営手腕によるものだ。しかし、常に順調な道を歩んできたわけではない。

開業当初は億単位の借金を抱え、返済に追われている状態が続いていた。それでも無茶をして次々と開業していき、借金を増やしながら収益も拡大させ、返済後には黒字になっていた。

しかし、それからしばらくしての17、18期に一度赤字に転じたことがあったという。
それは富里市に開業したクリニックの経費負担増が原因だった。ここは施設拡大計画の一環として設立された施設で、人工透析施設のほか、病状が重い患者さんのための入院施設も完備していた。入院施設を完備するということは、24時間体制で医師と看護師を置き、さらに入院食を提供するための調理担当や栄養士も必要となる。経費が膨れ上がるのだ。

ところが、この富里には思ったほど入院患者が入らず、経費が経営を圧迫するようになる。そして、田畑氏は苦渋の決断を下す。病棟の閉鎖だ。入院が必要な患者さんには他の施設に移ってもらい、職員たちの一部は辞めてもらうことになった。初めてのリストラである。

経営者として「この時だけはやむを得ずの判断で、今も忘れられません」と振り返る。結果的に赤字を抜け出し黒字に戻るわけだが、田畑氏は「経営者としての一つステップアップできた時期だった」とつづっている。



本書はどのように明生会の事業を拡大してきたかをつづっていると同時に、開業医として、そして経営者としての田畑氏の想いがつづられている。

これからさらに高齢化が進み、介護施設の需要も増えてくるだろう。その中で、医療・介護に包括的に取り組んできた田畑氏の経営術は注目を浴びてくるはず。氏はエピローグでこう述べている。

医師は頭でっかちになりすぎで、医療経営のことなどあまり考えたこともない人が多いのです。腕がいいから、知識が豊富だから、といっても、開業したときに患者さんに来てもらえなければ、事業を続けることができません。
開業した以上、自分は経営者であり、商店街のお店と同じだということを意識しなければなりません。(p.207-208より引用)

開業医として自分のクリニックを経営している人はもちろんのこと、医療業界ではない人もどのように事業を拡大していけばいいのか、参考になる一冊だ。

(新刊JP編集部)

インタビュー

田畑 陽一郎(たばた・よういちろう)

■経営は一から勉強しなければならなかった

『ドクター・プレジデント』についてお話をうかがっていければと思います。本書は出版されてからしばらく経ちますが、今に至るまで、どのような反響がありましたか?

田畑: 私は千葉県を中心に医療法人を展開しているので、千葉の医療関係者が読まれるのかなと思っていたのですが、全国から反響が寄せられて驚きました。また、読者のメインはもちろん医療関係者、開業医の方になるのですが、医学生や会社の経営者からも感想をいただきました。

会社を経営されている方の声も。

田畑: そうです。開業医ってお金持ちのイメージがあったけれど、経営者として苦労しているんですね、という声をいただきましたね。

確かに、開業医は「お金持ち」「安定」のイメージが強いです。でも、本書では開業医も経営者であり、経営をしていかなければいけないという姿が描かれています。もともとはどんな人にこの本を読んでほしいとお考えだったのですか?

田畑: 最初は開業医の方々です。日本の医療は開業医の先生たちが支えていますから。もう一つは若い人たち、医学生にも読んでほしいという気持ちで書きました。

特にどんな点を読んでほしいと思っていましたか?

田畑: 医学は教えてくれる人がいますが、経営については誰も教えてくれません。だから、ぜひ経営について本書から学んでほしいなと思って書きました。

私自身、自分で経営を学ばないといけないと気づいてから、経営セミナーに通ったりしました。経営ができないと、患者さんを助けることができません。医者も経営もしっかりやることが、開業医としての自分がすべきことなのだろうと思ったのです。

本書を読むと開業準備からこれまでに至るまでの様々な困難や危機が書かれていますが、まずは最初のクリニックを開業する際の印象的なエピソードについて教えてください。

田畑: 私自身もともとは大学病院にいて、諸般の事情から開業をしたわけですけど、やはり経営って難しいんですよ。そこで一から勉強を始めたんです。

まずは経済のことを知らないといけないので、日経新聞を読むわけですね。そうして知識を頭に入れて、銀行員と話をしていると、「この先生はちゃんと勉強している」と思われるようになる。そういうことが、融資を受けるときに効いてくるわけです。そういった一つ一つのことが重要なのだなと感じましたね。

では、これから開業を目指そうとしている若い医師にはどのようなアドバイスをしますか?

田畑: 医師が医療について勉強するのは当たり前です。ただ、開業するならば経営も勉強しないといけないということですね。職員を雇っているわけで、彼ら、彼女らの生活を守らないといけないわけです。だから、開業をするときはそのことを常に考えながら行動してほしいと思います。

田畑さんは開業後、間もなく次の手を打ちます。新たなクリニックの開業と医療法人化です。

田畑: そうですね。開業して1年ちょっとですぐに次の手を打ちました。患者さんのためにも、チェーン展開したほうがいいと思っていましたから、これは急いで進めました。

ただ、当時いた婦長から「せっかく最初の施設が波に乗ってきたところなのに、また新しく施設をつくるのですか」と言われるなど、反対の声が上がったのは事実です。結局、その婦長は辞めてしまうわけで、それはつらい出来事でした。でも、自分でやると言った以上はやるしかないわけですからね。

ある種、経営者としての視点で意思決定をした瞬間だと思います。ご自身としては、自分は経営者だという意識はあったのでしょうか?

田畑: もちろん最初はありませんでした。ただ、3つ、4つと施設が増えていくあたりで、その意識は出てきましたね。だんだんと経営について「こうすればいいのか」というポイントが分かってきますからね。

今は医師としてのご自身と、経営者としてのご自身は何対何くらいですか?

田畑: これは3割が医者で、7割が経営者です。そのくらいの意識でないと職員を食べさせていくことはできませんし、患者さんを救うこともできないと思います。

経営者としてどんなことに悩みましたか? また、悩んだときに、相談する相手はどんな人がいましたか?

田畑: 知り合いの経営者に相談していました。その人は医者ではなくて、医療機器関連の会社を経営されています。それで、悩みというと、銀行との付き合い方ですね。経験しないと分からないこともありますし。そういうところはアドバイスをもらいながら経営を学んでいきました。

開業医という立場で接すると、銀行側は何か特別な対応をしてくれるのですか?

田畑: 医者であっても特別扱いはされません。銀行が見ている視点は、経営をしっかりしているか、職員を安定させているか、患者を増やせているかという部分ですから。

■経営者としての大きな決断「事業拡大」 しかし予測は外れて…

前半で経営セミナーに通われながら、経営者としての勉強をしたとお話されていました。その経営者としての勉強において、どんな点に苦労をされましたか?

田畑: 経営者として一番つらいのは、職員が辞めていくことなんですよ。自分が思っている以上に、組織は自分に対して忠実ではないし、自分も職員側の気持ちを掬えていないということに気づいたんです。だから、そこは勉強をしないといけないと。セミナーの他にも本を読んだりして、学んでいこうと思っていました。

経営者にとって現場との付き合い方ってすごく難しいのかなと思います。

田畑: 勉強をして分かったことは、職員の気持ちを汲み取るためには、まずは自分がオープンにならなければいけないということだったんです。格好つけたら駄目で、自分の失敗もちゃんとさらけ出せば、相手もそれに報いてくれるということが分かってきて。それは勉強をするまで気づけなかったことですね。

田畑さんの経営する医療法人はたくさんの職員を抱えていらっしゃいますが、組織が一枚岩になるには理念が必要だと思います。田畑さんが経営する明生会はどのような理念があるのでしょうか。

田畑: 本書にも書かせていただきましたが、基本理念として「患者介護利用者最善サービス」「医療介護質的向上」「個人尊重」の3つをあげ、その実現のために実行すべき5つの「S」を定めました。

それが「Secure(仕事は確実に行います)」「Speedy(素早く行動します)」「Smart(最良の判断で治療します)」「Smile(笑顔ある環境を創ります)」「Service(慈愛の精神を大切にします)」の「5S」です。

明生会では、この「5S」を大切なモットーとして引き継いでいます。

理念づくりに困っている医療法人の経営者に対してはどんなアドバイスがありますか?

田畑: 組織があり、そこには職員がいて、そして患者さんがいる。そこに関わる人たちが納得する言葉を使うことが大切なのではないかと思います。

現在、医療施設だけでなく介護施設にも事業を拡大されています。介護にも事業を拡大した理由はなんですか?

田畑: 明生会が経営するクリニックは人工透析がメインで、来院する患者さんの平均年齢はおよそ69歳前後。つまり、高齢の方が圧倒的に多いんですね。だから、いずれは私たちも高齢者の介護分野に向き合わないといけないと思っていました。また、介護保険の対象が65歳以上という背景もあります。

そこでまずチャレンジしようということで、訪問介護ステーションを開所したのですが、あまり患者さんが来なかったんです。なぜかというと、人工透析が必要な患者さんは、申請すると「身体障害者一級」に認定され、医療費の助成を受けられ、健康保険の自己負担分が無料または減額になるほか、さまざまなサービスを受けられるんですね。

また、人工透析をきちんと行っていれば、それ以外は普通の人と変わらないので、元気に働くこともできます。だから、人工透析者イコール介護が必要とはならないんです。

つまり、当初の見立てが外れてしまったわけですね。

田畑: そういうことです。ただ、いずれにしてもこれからさらに高齢化が進み、介護は必要になってくると思っています。

でも、介護事業にも乗り出すということは、思い切った事業拡大ですよね。事業を広げる見極めというのはどういうタイミングで行ったのですか?

田畑: 本業の人工透析の方である程度儲かっている間にやらないといけないと思っていました。医療の方の事業が伸びている途中だったからこそ、「今やるべきだ」となりましたね。

まさしく経営者的な視点ですね。

田畑: そうですね。私は日本電産の永守重信さんのやり方から学んでいるんです。日本電産はモーター技術が強みで、そこで利益を生んでいる。そういうコア事業を成長させながら、広げていくということを実践しています。

経営者とは未来を見据える仕事でもあると思います。これからの医療法人経営に必要なものは何だと思いますか?

田畑: 医療と介護は国の仕事ですから、国がどういう風に舵を取るのかを常に見つつ、それに先駆けてやっていくことが必要だと思います。

また、昨今の新型コロナの影響で多くの病院が赤字に転落したというニュースも出ています。この状況は病院の経営面においても苦しい部分があると思いますが、田畑さんはどのように受けていますか?

田畑: 全体的には苦しい状況でしょう。ただ、私たちが経営する明生会は、人工透析がメインですから、必ず受けなければいけない治療を提供しているので、他のクリニックと比べたら逆風を感じることはあまりないです。

最後に、このインタビューの読者の皆様にメッセージをお願いします。

田畑: 開業医として独立したときに、一番悩むのが経営の部分です。それまで勉強をしてこなかったわけですからそれは当然です。本書では悩んだ部分、自分がどうやってきたのかを書いていますので、これから独立して開業しようとしている人はぜひ読んでいただいて、経営的な面もちゃんと押さえて、やっていってほしいなと思います。

(了)

書籍情報

目次

  1. はじめに
  2. 序 章
    私が医師を目指した理由
  3. 第1章
    立地が医療経営の命運を分ける 土地探しに4年をかけて開業準備
  4. 第2章
    先行投資と短期拡大で安定を実現 開業2年で次の開業に踏み切る
  5. 第3章
    組織の内容を充実させるために人材育成を図りより良いサービス展開を目指す
  6. 第4章
    ニーズの変化に合わせて事業領域を拡大 4つの介護施設を新規開業
  7. 第5章
    超高齢社会を生き残るためには、時代に合わせた柔軟な対応を

プロフィール

田畑 陽一郎(たばた・よういちろう)
田畑 陽一郎(たばた・よういちろう)

田畑 陽一郎(たばた・よういちろう)

医療法人社団明生会理事長。千葉県医師会会長、日本医師会代議員。
千葉大学医学部卒業。1991年に千葉県東金市にクリニックを開業。
透析施設7施設、介護施設4施設、関連施設4施設の包括的なネットワークで、患者が安心して受けられる透析治療や介護サービスを提供。日本透析医学会教育関連認定施設でもある。
同法人の東葉クリニックでは、学会や研究会などで毎年数多くの報告を行う。
医療連携室にソーシャルワーカーを配置することで地域との連携を図り、保健・医療・福祉の3方向から総合的なサービスの提供を目指している。

ドクター・プレジデント 開業医の戦略的事業拡大ストーリー

ドクター・プレジデント
開業医の戦略的事業拡大ストーリー

著者:田畑 陽一郎
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