10年後のビジョンは人事評価制度で実現する
改訂新版 小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方

改訂新版
小さな会社の人を育てる
人事評価制度のつくり方

著者:山元 浩二
出版:あさ出版
価格:1,600円+税

Amazonでみる

本書の解説

中小企業にとって社員は「人財」とも言うべき大切な存在。 「ヒト」「モノ」「カネ」の「モノ」「カネ」で、大企業と競うことが難しいのであれば、「ヒト」を育成し、会社の理念やビジョンにコミットしてもらうことが求められます。

まさに、環境が激変した今こそ、ベクトルがそろった組織ほど強く、勝ち組として成長し続けることは間違いないでしょう。

では、そうした会社に成長するためにはどうすればいいのか。
その一つのカギを握るのが「人事評価制度」です。

人事評価制度は社員のモチベーションを左右する重要な制度です。ここでしっかり社員が感じている問題をすくいあげ、評価者からフィードバックすることができれば、社員は大きく成長するでしょう。

一方、評価制度が上手く運用されておらず、評価されているのかどうかもわからない、適切なフィードバックもないとなると、「この会社にいる意味はあるのか」「もっと認められる会社に行こう」と、優秀な人材が流出してしまいます。

人事評価制度の定着を阻む3つの理由とその対処法

しかし、経営者が人事評価制度の導入を決めると、必ずといっていいほど異論が噴出するものです。現場から後ろ向きな発言や単純な文句などネガティブな声が高まり、最終的に導入を断念してしまう。これは中小企業の現場“あるある”と言える光景です。

しかし、「不満が出ない人事評価制度改革はない」と述べるのは、1000社以上の人事制度を研究してきた山元浩二さんです。

山元さんは、最初から全員が納得いく評価制度はないとしたうえで、一つ一つ問題をクリアにして、解決しながら定着させていくしかないと述べます。

では、人事評価制度の定着と成果を上げることを阻む要因はどこから上がるのでしょうか。
山元さんの著書『改訂新版 小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』(あさ出版刊)には次の3つがあげられています。

1、評価者(リーダー)の不満
2、社員の不満
3、評価結果や賃金制度が活用できない。
(p.175より)


では、一つずつ見ていきましょう。

まずは「評価者(リーダー)の不満」です。
中小企業のリーダーはほぼ例外なくプレイングマネージャー。個人で売り上げ目標を課せられつつ、チームもマネジメントをしないといけない。その上に評価まで…。正直な気持ちは「自分のことだけで精いっぱい」でしょう。

この状況の対処法は、「評価制度=人材育成の仕組み」という意識付けをリーダーに徹底することだと山元さんは言います。また、もう一つ重要なことは、「評価制度=給与や賞与を決める一つのプロセス」という認識をなくすことです。評価制度は何のためのやるのか、その入り口を定義する必要があるのです。

続いて、「社員の不満」。
「こんなことやってもムダだろう」「自分の評価がこんなに低いのはおかしい」といった声が上がるかもしれません。しかし、そうした不満は、水面下でくすぶっていたものです。自社の成長に必要なヒントが隠されているので、一つ一つ余裕をもって対処していきましょう。

最後の「評価結果や賃金制度が活用できない」。
評価制度を運用してみたものの、昇給や賞与の額は結局経営者が決めているというパターンです。また評価結果に対して妥当性が得られないということもよくあるでしょう。仕組み化してそれを回していても、定着をしないのは、納得度が低いから。

これについて山元さんは、1、2回の運用では、経営者の考える理想の評価制度運用と、社員側が納得できる運用をぴったり一致させることはできないと指摘します。

賃金制度を中心に置かない評価制度とは?

こうした問題からなかなか定着しない人事評価制度。山元さんが上梓した『改訂新版 小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』で提唱している「ビジョン実現型人事評価制度」は、こうした課題への対策を盛り込んで設計されています。

これは、賃金制度を中心に置かない評価制度であり、より優先されるのは人材育成、そして経営計画の達成です。

本書ではその運用方法を図を交えて説明していくため、忙しい経営者でも分かりやすく、すぐに実行に移すことができるようになっています。

企業が継続的に成長するには、顧客や地域など周囲からの支持が必要。そしてその支持を作り出すのは、人材です。山元さんの提案は、評価制度がなかなか定着しない、人材がなかなか成長しないといった悩みをクリアにしてくれるはずです。

(新刊JP編集部)

インタビュー

■ビジョン実現型人事評価制度は「人材育成のための仕組み」として活用する

今回上梓された『改訂新版 小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』についてお話をうかがいます。初めての著書である『小さな会社は人事評価制度で人を育てなさい!』から10年目ということになりますが、どのような部分を新しくされたのでしょうか。

山元: 2010年の最初の出版をきっかけに、この10年で私たちのクライアント数は3倍強に増えました。

私たちのコンサルティングは、人事評価の仕組みのノウハウや制度設計のみをお手伝いするのではなく、現場に入らせていただいてリーダーの方や評価される方とも膝を突き合わせて、実践的に運用を支援するというスタイルを取らせていただいています。

その中で、やはり10年の間に新しく得た知見であったり、10年前にはなかった課題が見えてきたりしたんですね。そこで本書の核であり、全社員が一丸となって「豊かさ」というゴールに向かっていく理想的な組織を実現するための「ビジョン実現シート」(*1)をはじめ、経営計画のレイアウト、運用ツールをリニューアルして、最も中小企業で成果の出る経営計画と評価制度を提示したのがこの本なんです。

評価制度というと、やはり賃金制度とセットという認識は強いと思います。ただ、本書では最初から賃金制度に紐づけて運用するのではなく、まずは評価制度の定着が必要だと書かれていました。

山元: この点は誤解を生みやすい部分ですね。もちろん、評価制度と賃金制度はセットと考えるべきです。ただ、すぐに紐づけるのではなく、賃金・賞与に反映させるには制度をスタートさせてから2、3年後くらいからという考え方をしています。

この本で提唱している人事評価制度は、人材育成のための仕組みです。人材が成長し、会社の経営理念を実現し、豊かになることが第一です。その部分が定着しないまま、最初から賃金制度と評価結果を合わせて運用をすると、だんだんと社員の不満がたまっていくんですね。

昇給のために人事評価制度があると考えているから、評価されないと、給料が上がらないということで不満がたまる、ということでしょうか?

山元: いえ、もっと手前の問題ですね。中小企業の多くは、しっかりした評価制度を作っていないので、この制度をクライアントさんに提案して取り入れても、みな初めてのことばかりで戸惑うんですよ。適正な評価の仕方も分からない。

だから、評価の仕方がリーダーによってバラバラだったり、社歴が長いという理由で仕事ができないまま課長や部長が評価をすることに不満が出てくるわけですね。そういったことを解消し、全社員が納得できる評価を行い、部下の成長を支援できるリーダーとなるまで、2~3年は必要だということなんです。

なるほど。昇給のために評価制度があるという認識をしている人もいると思いますが、山元さんの提唱する人事評価は「人材育成」ということが大目的であると。

山元: その部分の目的の履き違えはあると思いますね。「ビジョン実現型人事評価制度」の最終的な目的は、経営計画の達成であり、社員全員が豊かになることです。経営者はここがブレてはいけません。

「ビジョン実現シート」を見ると、はじめに来るのが「経営理念」です。この経営理念を作成する際に注意すべきことはなんですか?

山元: 経営理念は、その会社が何のために事業を行っているのかを明確に示すものです。いわば会社の存在意義ですね。だから、本来どの会社にもあるはずなんですが、それが明文化されていない会社もあります。この本では5つの手順で経営理念のつくり方をご説明していますが、これは経営者自身が考えなくてはいけません。

そこで明文化された経営理念によっては社員が離れていくリスクも?

山元: この段階で共感していなくなるケースはほとんどないと思います。明文化されていないけれど、誰のために、どういう目的で、というのはあるはずで、社員はそこに向けて業務に取り組んでいるわけですから。

「経営理念」の次に来るのが「基本方針」ですね。

山元: 「基本方針」は会社の方向性・考え方をより具体的に落としたものです。さらにその奥に社員に求める指針である「行動理念」、人材を育成する際の指針である「人事理念」が出てきます。

シートを見ていただくと、「経営理念」から始まり10個の要素がありますが、どんどん一人ひとりがどう行動すべきかが具体化されていくんですね。つまり、経営理念から最後の「10年後の社員人材像」「ギャップを埋めるために必要な課題」まで、すべてつながっているんです。

この制度の運用について、「2、3年はかかる」とおっしゃられている通り、浸透・定着が大変そうだなと思います。

山元: これは考え方を徹底して伝えていくことですね。だからこそ、リーダー層の育成が大事になるのですが、リーダーたちと一緒に評価基準をつくり上げていくんです。個人的には、一職種に2ヶ月ほどかけながらじっくり基準をつくり上げていくくらいやっていくと、目的が浸透すると思います。

どうしても浸透しない、賃金制度と一緒に考えてしまうということが拭えない場合はどうすればいいでしょうか?

山元: この評価制度が人材育成のための仕組みであるということが理解されないなら、プロジェクト名として「評価制度」という言葉を使わないのも手ですね。「キャリアアップ基準」や「人材成長プロジェクト」というような名前をつけるとか。

実際運用をはじめると、リーダー層は面談や準備・後対応の時間に追われることになります。この制度でも「育成面談」や毎月行う「チャレンジ面談」といった面談がありますが、リーダーから「もうこんなに仕事が持てない」という反発もありそうです。

山元: その時の対応策は2つですね。1つは考え方の部分で、先ほどの繰り返しになりますが、この評価制度は人材育成のための仕組みであり、これが上手く運用されれば会社が成長する極めて重要度の高いプロジェクトだということを伝えることです。

もう1つは実践の部分ですね。リーダーがこの制度を上手く運用できれば人材は成長する。そうしたら自分の仕事をどんどん渡せるようになるんです。さらにリーダーは新しい仕事にチャレンジすることもできますし、業績もどんどん良くなっていく。それを実感してもらえれば、反発は収まると思います。

■制度が慣例化してだれてしまう。そうならないためにどうすればいい?

『改訂新版 小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』で提唱されているビジョン実現型人事評価制度は、どの規模の会社までを対象としているのでしょうか。

山元: 想定は社員数が100人前後くらいまでの中小企業です。その規模ですと、人事部がない会社も多いんですよ。

10カ年の事業計画を立てて、その中に評価の仕組みを織り込みます。10年というと長期プロジェクトになりますが、評価を受ける個人にとっては「10年と言われても…」という風になってしまうのでは、とも思います。

山元: 「育成面談」で成長目標を伝えて、毎月の「チャンレンジ面談」で役割や目標の達成度をチェックしていくのですが、そこでは目先の期間だけでなく、1年先、3年先、5年先、そして10年先を意識してもらいながら、面談にのぞんでもらうことが大切ですね。

ただ、各個人の10年の成長計画を決めても、もちろん修正は必要不可欠です。会社自身の事業計画も毎年更新していくわけですから、そこに合わせて個人の役割や期待されることも変わってくるでしょう。変わらなければいけないときがきたら、それは変更対応をしていくということです。

どんな制度でもそうですが、慣例化していくと本来の目的を見失うケースが出てきます。そうした事態にならないようにするにはどうすればいいですか?

山元: この仕組みは、毎回同じように同じことを評価するのではなく、成長に合わせて評価基準の内容も変わってくるんです。評価基準は常に進化していきますし、社員が成長し、会社に新たな戦略が加われば、新しい部署もできて、そこに新たな評価基準もできてくる。そうした“活きた”評価制度として運営していけば、マンネリ化することはありません。

会社の成長にコミットしてもらうことで、人材の流出を防ぐことができるという点も「ビジョン実現型人事評価制度」の特徴だと思いますが、その一方で転職が当たり前という流動性の高い職種・業種もあります。そうした職種・業種との相性はどうでしょうか。

山元: 会社としての方針として、10カ年の事業計画を立てて、そこに成長をしながらコミットしてもらうということを打ち出すことで、一緒に頑張っていこうという人材が集まり、残っていきます。確かに転職が当たり前という職種もありますが、全員がそう考えているわけではないと思います。

実際、私たちのクライアントの中に、人材の定着率が低かった会社がありますが、この仕組みを取り入ることで確実に定着率はあがります。定着率が低い会社によく見られるのは、トップが明確な会社のビジョンを示し、これを社員個々人の将来目標と共有していないことです。そうした課題を解決していくことで、職種・業種関係なく定着率が上がるのではないかと思いますね。

この本の中に「情意目標」という言葉が出てきます。積極性や責任感、チームワークなど、つまりは成果以外をカバーする部分です。成果主義に陥らず、情意目標を「全社員が真っ先にクリアしなければならない」とみなしている部分も特徴だと思います。

山元: そうですね。この点については、仕事をするならば当たり前という風に考える人も多いと思います。積極性を出して取り組む、責任感を持つ、チームワークを保つ。ただ、実際に評価基準としてこれが入ってきたときに、具体的にどれだけその行動を取れたかという点を示せないといけなくなります。

この本で提唱する評価制度ではそれを具体的に書けないといけないので、最初のうちは「分かっていてもやれていないよね」ということも炙り出てくるでしょう。

具体的に示せないといけないと。

山元: まさしくそういうことです。

世の中は「ウィズ・コロナ」という言葉が広がっている通り、新しい生活様式、コミュニケーションのあり方が問われています。ビジョン実現型人事評価制度はこの変化に対応できるものなのでしょうか。

山元: この仕組みはどんな環境下においても通用するものと考えています。もちろんコミュニケーションのあり方が変わることによって、仕事の進め方が変わることもあるかもしれませんが、評価をするための基本的な仕組みはどんな状況でも対応できるようになっています。

例えば店舗形態の事業者ならば、常にマネージャーが店長や従業員の仕事ぶりを見ているわけではないですよね。さらにこのコロナ禍によって密を避けなければいけなくなったわけですから、これまでやっていたマネージャーと店長のミーティングを週1リモートで行うようにするとか、あるいはマネージャーは必ず月1回各店舗を半日ラウンドするといったことを行い、仕事ぶりを把握する。それを評価に結び付けていくわけですね。

コミュニケーションの取り方が変わったとしても、社員の成長を支援することには変わりません。変化に対応した術をリーダー自身が考え、運用していける会社は成長できますし、私たちもそのための支援を行っています。

では、新型コロナウイルス感染拡大の経済への影響も叫ばれていますが、中小企業の経営者の皆様にエールをお願いできればと思います。

山元: 今は中小企業のチャンスの時期だと考えています。もちろん、コロナの影響は受けていると思いますが、中小以上に大手も影響を受けています。だから、今こそ自分が属している業界全体を見渡し、どんな手が打てるのかを考えていってもらえればと思います。

本書の冒頭にも書きましたが、中小企業の生産性は大企業の0.41倍と言われています。この差を埋めるためには、組織マネジメントの仕組みと人材育成です。ビジョン実現型人事評価制度は生産性を上げる一手となりえます。5年後、そして10年後には2倍以上の生産性を達成するために、今から前を向いて、本書の内容を取り組んでいってほしいと思いますね。

(了)

書籍情報

目次

  1. STEP1 
    「ビジョン実現シート」を作成する

    1. 00 「ビジョン実現シート」を作成する
    2. 01 5つの手順で「経営理念」を作成する
    3. 02 「基本方針」を定める
    4. 03 「行動理念」を明確にする
    5. 04 「人事理念」で人材に対する考え方を明確にする
    6. 05 「ビジョン」で10年後の〝あるべき姿〞を打ち出す
    7. 06 「事業計画」で「ビジョン」までのルートを見える化する
    8. 07 ビジョン実現のための「戦略」を立案する
    9. 08 「現状の人材レベル」を把握する
    10. 09 「10年後の社員人材像」を具体的に明文化する
    11. 10 「ギャップを埋めるために必要な課題」を洗い出
  2. STEP2 
    「評価制度」をつくる

    1. 00 「経営計画発表会」で全社員とプロジェクトのゴールを共有する
    2. 01 「ジョブ・ヒアリングシート」で社員全員に参加意識を
    3. 02 「グレード」と「仕事レベル」を明確にする
    4. 03 「評価項目」を作成する
    5. 04 「業績項目」で数値目標を明確にする
    6. 05 業績を達成するための「成果項目」を定める
    7. 06 役割を実行するために必要な「能力項目」を定める
    8. 07 経営理念の実現に欠かせない「情意項目」を定める
    9. 08 項目ごとの重要度を「ウェイト配分表」で明示する
  3. STEP3 
    「ビジョン実現型人事評価制度」を運用する

    1. 00 「ビジョン実現型人事評価制度」の運用とは、2つの仕組みで3つのPDCAをまわすこと
    2. 01 なぜ中小企業では「人事評価制度」が失敗に終わるのか?
    3. 02 評価制度は「5つの運用プロセス」で理想の人材を育成する
    4. 03 「育成面談」は上司・部下のコミュニケーションの場
    5. 04 「チャレンジシート」で成長目標の実行計画を練る
    6. 05 「チャレンジ面談」で全社員の確実な成長が実現
    7. 06 運用は焦らず、トライアル評価を必ず3回実施する
    8. 07 「納得度アンケート」で定期的に納得度を計測
    9. 08 四半期評価が成長スピードを速める
    10. 09 経営計画書を〝絵に描いた餅〞にしないために
    11. 10 成果を加速させるツールの使い方
    12. 11 「賃金制度」はいつどのようなタイミングで導入すればよいの

プロフィール

山元 浩二(やまもと・こうじ)
山元 浩二(やまもと・こうじ)

山元 浩二(やまもと・こうじ)

日本人事経営研究室株式会社代表取締役
1966 年、福岡県飯塚市生まれ。組織成長・進化の“仕組み”づくりコンサルタント。
成果主義、結果主義的な人事制度に異論を唱え、10 年間を費やし、1000 社以上の人事制度を研究。会社のビジョンを実現する人材育成を可能にした「ビジョン実現型人事評価制度」を日本で初めて開発、独自の運用理論を確立した。
導入先では9 割を超える社員が評価について納得しているという結果も出ており、経営者と社員双方の満足度が極めて高いコンサルティングを実現。その圧倒的な運用実績が評判を呼び、人材育成や組織づくりに失敗した企業からのオファーが殺到している。業界平均3 倍超の生産性を誇る自社組織は、創業以来、19 期連続増収を果たし、全国的にもめずらしい人事評価制度専門コンサルタントとしてオンリーワンの地位を築く。
著書に『図解 3ステップでできる! 小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』(あさ出版)、『小さな会社は経営計画で人を育てなさい!』(あさ出版)、『小さな会社の〈人を育てる〉賃金制度のつくり方』(日本実業出版社)などがある。
発行累計13 万部を突破し、多くの経営者から注目を集めている。

改訂新版 小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方

改訂新版
小さな会社の人を育てる
人事評価制度のつくり方

著者:山元 浩二
出版:あさ出版
価格:1,600円+税

Amazonでみる