ページトップへ

アマゾンへのリンク 入社1年目からの仕事の流儀

このエントリーをはてなブックマークに追加 Tweet

解説

会社に入ったばかりの新人がスムーズに仕事を覚え、会社の主力として一人立ちしていけるかどうかは、周囲の上司や先輩との人間関係にかかっていると言っていい。

その新人にチャンスを与えるのも、経験を積ませるのも彼らなのだ。だから、新人にとって上司や先輩から「こいつを育てたい!」と思われるかどうかというのは、働くうえで大きなポイントなのである。

そんな新人になるために「社会人としての流儀」はおさえておきたい。
社会人としての流儀とは、言ってみれば「社会で生きていくうえで、どこに行っても通用する仕事のやり方」であり、働くうえでの基礎中の基礎だ。これがしっかり身についてはじめて、周囲の人は「こいつを育てたい!」となるのである。

では、その流儀とは何なのか。 『入社1年目からの仕事の流儀』(柴田励司著、大和書房刊)からいくつか紹介しよう。

靴は5足持て

「靴の手入れが行き届いている人は出世しやすい」
こんなフレーズを耳にしたことがないだろうか。

その理由として、「靴が汚れていると、相手にみすぼらしい印象を与える」というのももちろんあるが、それ以上に靴の手入れができていないと「心身の余裕のなさ」を印象づけてしまうのだ。

「気持ちに余裕がないと仕事の詰めが甘くなる」というのは社会人なら誰しもが経験から知っていること。きっちり仕事をやりきる態勢が整っていない新人に対して「こいつを育てたい!」と思う先輩はいない。

だからこそ、柴田さんは「仕事用の靴は最低5足持っておいたほうがいい」と提案する。毎日違うものを履くことで、汚れはもちろん、靴の傷み方もかなり抑えられるからだ。

特定の一人だけをお手本にしない

どんな仕事にも、「盗んで学ぶ」という部分が少なからずある。

他の人の仕事ぶりを盗んで真似ているうちに、その人がどんな気持ちで仕事しているのかが分かってくる。結果、「ここまで気をつかわないと、うまくいかないものなのか」と骨身にしみて理解でき、自分の仕事の質も向上していくというわけだ。

柴田さんによると、人真似のコツは、特定の一人を真似てそっくりコピーするのではなく、いろいろな人の「いいとこ取り」をすること。

右も左もわからない新人が、特定の一人を選んでいいところも悪いところも吸収するのは、リスクも伴う。まずは、周囲の人を幅広く見て、少しずついいところを取り入れるくらいがいいのだ。

自分のまわりにいないタイプの人に話を聞いてもらう

働いていれば誰しも行き詰まりを感じる瞬間はある。柴田さんにもそういう時期があった。

そんなとき柴田さんは中小企業診断士の資格を取ることを決め、勉強を開始した。すると自然に、社外のいろんな人と一緒に学んだり、議論をしたりという機会が増えていった。

そうしたなか、柴田さんは「自分と立場も年齢も経験も異なる人と話をすると、自分が想定しないような答えが返ってくる」ことに気づき、視界がひらけていく感覚を味わった。

それ以来、柴田さんは、半年あるいは1年に1回といったペースで、「いろんな人に会って、よもやま話をし、相手の反応や感想から、いろんな気づきを得る」ための機会を意識的に作るようになったという。

ブレイクスルーは、思わぬところからやってくることが多い。だからこそ、そうしたチャンスを見逃さない自分でいるため、柴田さんのように、人としての間口を広げるための努力が欠かせないのかもしれない。

上司にフィードバックする

新人は「評価されること」の連続。そのため、上司の仕事ぶりなどについて何か言いたいことがあっても「こんなこと言ったら、逆に怒られるんじゃないか」と、自分の意見をひっこめてしまいがちだ。

でも柴田さんによれば、相手の顔色をうかがいすぎて本音を言わない部下というのは、器の大きい上司ほど物足りなく感じるのだそう。

仕事のできる上司であれば、部下だけでなく自分自身を成長させたいという思いも強い。言ってきた相手が誰であろうと、その指摘が的を射た内容であればウェルカムなのだ。

上司のほうから「何か気づいたことがあれば言ってほしい」とは言いづらいもの。だからこそ、部下である自分のほうから「こんなふうに思いました」と率直に思いを伝えることは、むしろ上司との信頼関係を強化することにもつながる。

本書には他にも、「メモは“ふり”でいい」、「闇練をしよう」、「『ありがとう』の反対語は?」など、ユニークかつ示唆に富んだメッセージが並ぶ。

成長のためのヒントがほしい人にとっては、学びの多い一冊といえよう。

アマゾンへのリンク 入社1年目からの仕事の流儀

入社1年目からの仕事の流儀

  • 定価:
    1,300円+税
  • 著者:
    柴田励司
  • 出版:
    大和書房
  • ISBN-10:
    4479795421
  • ISBN-13:
    978-4479795421

インタビュー

柴田励司さん写真

人事のプロが指摘 「長時間労働の常態化」を招く本当の原因

先月発覚し、物議をかもした、電通・新人女性社員の過労自殺。
自殺した女性のtwitterには、日に日に追い込まれていく心境が綴られており、彼女の過酷な勤務状況の一端が明らかになった。

このような悲劇を繰り返さないために、日本企業にはどのような対応が求められるのか。

今回は、『入社1年目からの仕事の流儀』(大和書房刊)の著者であり、人事のプロフェッショナルとして多くの企業の人事改革に携わった経験を持つ柴田励司さんにインタビュー。

多くの日本企業がいまだ抜け出せずにいる「長時間労働の常態化」の真因について、お話をうかがった。

年間の労働時間3000時間は過労死ゾーン

―― 柴田さんは長年にわたり人事改革のプロとして活動してこられたそうですが、現在、どのような仕事を手がけておられるのでしょうか。

柴田:いま、最も時間を割いているのは、通販事業などを展開するパスという会社の再建です。それとは別に、次世代リーダーを育成するための取り組みとして、インディゴブルーという会社で「体験型ケーススタディ」という研修プログラムの運営も行なっています。この二つが、活動の8、9割を占めていますね。

残りの1割で、全国の学校の先生方に向けた講演活動も行なっています。これは10数年前に、教育関係者の職場環境を目の当たりにする機会があり、「あまりに可哀想な職場だな」と感じたことがきっかけで始めました。

―― どのような点が「可哀想」だったのですか。

柴田:長時間労働です。私が見た学校では、年間での労働時間が、平均3,000時間を超えていました。あくまで平均ですから、なかには年4,000時間という人もいたんです。

先日、厚生労働省が出した「過労死等防止対策白書」が話題になりましたが、「年間3,000時間」は過労死ゾーンといわれています。これを見ると「4,000時間」がいかに異常かわかりますよね。

―― 長時間労働といえば、先月発覚した、電通の社員の過労自殺に関して、お話をうかがいたいです。人事の観点から見て、どのようなことをお感じになりましたか。

柴田:この問題は、日本社会が抱える多くの課題を含んでいると感じました。その一つが、日本の会社組織における「時間を守る」という概念のあり方です。そしてこれが、女性の社会進出がなかなか進まないことにもつながっていると思っています。

多くの企業において、中枢にいるオジ様たちが「時間を守る」といったとき、それはあくまで「始業時間を守る」ことにすぎません。つまり、「*時までに必ず仕事を終える」という考えが完全に抜け落ちているんです。

しかし、終業時間がズレ込むと困る女性は沢山いますよね。子を持つ母親であれば、保育園のお迎えなど、家族のための予定が後ろに控えているわけですから。

―― そうした長時間労働の常態化を招いてしまうのには、管理職の時間意識以外にも何か要因はあるのでしょうか。

柴田:近年、あらゆる業界で、「考える前に動ける」人材が急速に減りつつあることも大きな要因の一つだと考えています。

冒頭でお話した次世代リーダー育成のための研修というのは、参加者にロールプレイをしてもらう形をとっています。こうした研修を数多く行なっていると、いま、多くの企業に、「考える前に動ける」人材がいかに不足しているかを肌で感じる瞬間があるんですよ。

たとえば、「クレーム対応」という想定で研修をしてみる。すると、「その場で考え、即決して行動に移す」という有事の対応が求められているにもかかわらず、「いったん社に持ち帰って……」と、悠長に平時の対応をしてしまう人が少なくない。

「あの人に確認をとってから」とやっていては、当然巻き込む人が多ければ多いほど、意思決定までの時間が長くなります。こうした時間のロスが積み重なって長時間労働を招くのです。

―― なるほど。いまのようなお話は、組織の末端に行けば行くほど、起きてしまいがちな気もします。

柴田:その通りです。さらにいえば、こうした過労問題について論じるとき、「労働時間の長短」だけで判断するのは、やや短絡的にすぎるようにも感じますね。

たとえば、ベンチャー企業の創業者であれば、年間4,000時間どころか、「休みなんて要らない」という意識で働いているケースは珍しくありません。

私自身にも経験があるのですが、こういう働き方をしていると「疲労」はしても「疲弊」はしません。なぜなら、自らの意思でそういう状況を選び取っているからです。

ではどういうときに人は「疲弊」してしまうのか。「ワケの分からないまま押しつけられた仕事によって、自分の時間を大量に奪われた」ときです。過労問題について考えるなら、こうした「労働の質」にも配慮する必要があると思います。

柴田励司さん写真

「プライドだけ高いダメ社員」に必要な荒療治とは

どんな職場にもいるであろう、プライドだけ高く実力の伴わない「残念な新人」。

そんな部下を前にしたとき、上司はどう接するべきか。
また、もし自分がそのような新人になってしまっているかもという自覚があったとして、なかなか最初の一歩を踏み出せずにいたとしたら、何をすればいいのか。

これまでに5000人超を変革してきた人事のプロにして、『入社1年目からの仕事の流儀』(大和書房刊)の著者・柴田励司さんにお話をうかがった。

「プライドの高い」新人の成長を促すために、周囲と本人が意識すべきこと

―― どんな仕事でも、社内外での人間関係を良好に保つことは欠かせないと思います。柴田さんは本書のなかで、上司との関係を良いものにし、「育てたい!」と思ってもらうには、「チャーミングな部下であることが必要」と書かれていますが、ここでいうチャーミングさとは、どのようなものなのでしょうか。

柴田:逆に、「チャーミングでない人」をイメージしていただくと分かりやすいかもしれません。

たとえば、上司からミスを指摘されたとき、「いえ、自分はこういうつもりで……」と自分を守るための言い訳に必死になる人。これは「チャーミングでない」部下です。

言い換えれば、これは人として「閉じてしまっている」ということ。上司との間に距離を作ってしまっている状態にほかなりません。

上司にしてみると、叩くことも触れることもできない。上司も人の子ですから、「じゃあ、勝手にすれば」となってしまいます。結果、その部下は成長が止まり、まわりから相手にされない人になってしまいます。

―― いま、「閉じている」という表現が出ましたが、逆に「開いている」状態が「チャーミングさ」につながるということでしょうか。

柴田:その通りです。犬がゴロンと横になり、飼い主に「腹を見せる」ことがありますよね。まさにあのイメージです。部下の側に、何かを学びたい、吸収したいと強烈に思うだけの飢餓感があれば、自ずとこのような接し方になるでしょう。

頭を下げ、教えを乞うことに何の抵抗も感じない。そうした習慣を若いうちに身につけておくと、歳をとって新たな環境に飛び込んだときにも、同じことが苦もなくできるので、必ず役立ちます。

―― プライドの高い人ほど、「チャーミングでない部下」になってしまいがちな気がします。そうした部下を持つ上司にアドバイスをするとしたら、何と伝えますか。

柴田:まずはやはり、部下の高くなった鼻を一度へし折ることをお薦めします。もちろん、へし折るだけではモラルハラスメントになってしまうので、部下の自信が回復するまでフォローしてあげるということとセットですが。

日本の教育システムではどうしても、同じような教育水準、同じような経済水準の人に囲まれて育っていくことになります。

そのことに自覚的でない人ほど、社会に出たとき、自分と異なる価値観を持つ人を理解できず、「まわりが見えていない人」になってしまいがちなんです。そして、プライドの高い人ほど、こうなったときに、「自分は間違ってない」と自分の殻に閉じこもり、ますます状況を悪化させます。

だからこそ、そういう「見えていない」人に対して、「あなたがこれまで生きてきた世界がいかに小さいものであったか」を知らしめることは重要です。その部下が賢ければ、「自分を守るのではなく開いていったほうが得だな」と気づきますから。

―― では逆に、「自分はプライド高いがために、色々と損しているかも……」と自覚していながらも、変化に向けた一歩を踏み出せない部下がいるとして、何とアドバイスしますか。

柴田:自分に対して当たりがキツい上司との時間をたくさん持つこと。これに尽きますね。上司の当たりがキツいケースというのは、大まかに言って3パターンあるんです。

部下のことが嫌いなケース、部下に期待していて「こいつのことを鍛えてやろう」と思っているケース、あとは単に上司の性格が悪いというケース(笑)。

いずれにしても、こういう人と時間を共有すると、色々と発見があるものです。「自分はプライドが高い」という自覚があるなら、まずはこのアプローチをお薦めしますね。

―― 最後になりますが、読者の皆様へメッセージをお願いします。

柴田:この本を書くにあたって意識した読者は、「大企業に入社して、自分を見失いそうになっている人」と「中小企業に入社して、『これでいいのか?』と自問している人」でした。

前者の場合、仕組みが整理され、役割分担がはっきりしているため、全力で仕事をしなくとも日々は過ぎていきます。結果、本来持っていたであろう力をだいぶ余したまま歳を重ねてしまうことが少なくありません。

後者の場合は、入社1、2年目でも大きな権限を与えられて仕事をさせてもらえるにもかかわらず、ロールモデルがいないため、気づけば「入社3年目になっても、1年目と同じ仕事をしている」という状況になりがちです。

この本には、どんな環境で働くにしても、自分の成長を加速させるためのノウハウが網羅されています。いずれの人にとっても、読んでみれば、何かしら発見があるでしょう。

また、読んでみて「ふーん」で終わらせるのではなく、少しでも気になったところは実践してもらいたいですね。さらには、実践したものについて、あたかも自分の言葉であるかのように他人に語ってみてほしい。

これだけのことで、現状を打破するための糸口は充分つかめると思います。

「リアル」入社1年目からの質問

入社1年目からの仕事の流儀』は、そのタイトル通り、新入社員のうちに身につけるべき仕事の流儀が数多く紹介されています。

ただ、実際に読んでみて思い当たるフシがあればあるほど、「もっと詳しく話を聞かせてほしい!」となる読者の方もいるはず。

そこで今回は、読者代表として、出版社に勤める新入社員2名にご登場いただき、柴田さんに質問をぶつけてもらいました。

Sさん写真

Sさん

広報部 都内出身
テキパキと仕事をすることに定評がある。
最近は発言力を高めたいと思っている。

社内で発言力を高めるには何をすべきか教えてください。

柴田さん写真

まずは、上司に言いたいこと、自分がやってみたいことなどを、A4用紙1枚におさまるぐらいの文量でまとめてみましょう。それを一晩寝かし、翌日、読み返してみて、前日に書いた内容は、上司に話すだけの価値があるものなのかを考えてみてください。

自分だけで判断がつかないのなら、気軽に相談に乗ってもらえそうな先輩に話してみるのもひとつです。一通り話してみて、それでもまだ上司に話してみたい気持ちが残っているのなら、一度、上司に時間をとってもらって話してみてください。

ここで大切なのは、自分の意見がきちんとまとまっているか、自分が本当にやってみたいことなのか、それをやることで事態は改善するか……といった点をクリアにすることです。
上のようなプロセスを経ることで、自分の意見は建設的なものなのか、それとも単に「発言したいだけ」なのかがはっきりするでしょう。

N君写真

N君

企画営業部 地方出身
パワフルな仕事が持ち味。
最近は効率的な仕事を心がけている。

朝、やることリストをつくって仕事を始めるものの、時間通り終わることがほぼありません。
この状況をどう捉えるべきか、アドバイスをお願いします。

柴田さん写真

書籍でも紹介しましたが、若い方がキャリアを積み重ねていく上では、一定期間、集中して仕事の量をこなし、基本的な「型」を身につけることが不可欠です。この前提を踏まえ、今のあなたが時間不足に陥っている原因を冷静に見極める必要があります。

考えられる原因は二つ。まずあなたが、その「修行期間」を終えていないだけという可能性があります。
もう一つは会社のシステムに問題があるパターン。これは、私のような会社の長が解決すべき問題です。

私は現在、マードゥレクスという化粧品の会社で代表取締役会長をしています。そこでは以前、部署ごとに資料が分割されていたため、一つの化粧品の情報を見るにも、関連する部署一つひとつに訊ねなければならない状態でした。

そこで私は情報の一元管理を提案し、実行に移したのですが、これだけのことで業務に必要な時間が劇的に改善されました。

以上、時間が足りないのは、自分の力不足が原因になっているケースもあれば、会社の業務システムのマズさが原因になっているケースもあるということを頭に入れておいてほしいですね。

書籍情報

目次情報

  • はじめに
    「こいつを育てたい」と思わせる存在になるには
  • 1 足手まといでいい
  • 2 単純作業にも発見がある
  • 3 メールは「反応待ち」にしない
  • 4 予習・本番・復習はセットで行う
  • 5 メモは“ふり”でいい
  • 6 かっこいい“あいさつ”をしよう
  • 7 敬語を軽く考えない
  • 8 時間の使い方を考える
  • 9 自分のために使う時間をつくる
  • 10 報連相を自分基準にしない
  • 11 自分から動いて聞く
  • 12 靴は5足持つ
  • 13 掃除が自分のベースを高める
  • 14 学歴より人間力で勝負
  • コラム チャーミングってなんですか?
  • 15 いつでも一番に発言する
  • 16 仕事は盗んで真似る
  • 17 アウトプットを心がける
  • 18 新聞を読む
  • 19 仕事と関係ない人とつきあう
  • 20 距離感が遠すぎない
  • 21 宴会は全力で
  • 22 関係ない人に悩みを相談する
  • 23 一時期に集中してインプットする
  • 24 ミスから逃げない
  • 25 冗談の影響力を知る
  • 26 闇練をしよう
  • 27 なぜ叱られたのか理解する
  • 28 言い訳との戦いに勝て
  • 29 自分の感情に負けない
  • 30 相手に関心を持つ
  • 31 人のために汗をかく
  • 32 心地いいと思わせる人になる
  • 33 突出した何かを持つ
  • コラム2 今まで出会った、印象深い部下たち
  • 34 新人でも根回しをする
  • 35 情報を鵜呑みにしない
  • 36 努力がうまくいかないことを知る
  • 37 他部署と連携する
  • 38 「ありがとう」の反対語は?
  • 39 何でも習慣にする
  • 40 仕事ばかりしてはいけない
  • 41 執念と執着の違いを知る
  • 42 上司にフィードバックする
  • 43 自らリーダーとなる
  • 44 無理な背伸びはしない
  • 45 目的をはっきりさせる
  • 46 お金の感覚を持つ
  • 47 小さなことより大きなことを考える
  • 48 50人の仲間を持つ
  • 49 先のことばかり心配しすぎない
  • 50 上司をマーケティングする
  • 51 「嫌いなこと」をする覚悟
  • おわりに

著者プロフィール

柴田 励司

1962年、東京都生まれ。
上智大学文学部英文学科卒業後、京王プラザホテルに入社。在オランダ大使館勤務を経て、京王プラザホテルで人事改革に取り組む。その後、組織人材コンサルティング会社のマーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング(のちのマーサー・ジャパン)に移り、2000年に日本法人社長に就任。
その後、キャドセンター社長、カルチュア・コンビニエンス・クラブCOO、デジタルスケープ(のちのイマジカデジタルスケープ)会長、デジタルハリウッド社長等を歴任。
2010年7月より株式会社Indigo Blueを本格稼働。代表取締役社長に就任。現在、会長を務める。
2014年7月にはパス会社代表取締役CEOに就任。他に株式会社マードゥレクス代表取締役会長、株式会社ジヴァスタジオ代表取締役会長などを兼務する